Många tillväxtbolag har en styrelse som ser riktig ut utifrån.
Ledamöterna har erfarenhet. Möten hålls. Dagordningar skickas ut.
Ändå börjar nästan varje fråga hos vd.
Vd väljer underlagen. Vd beskriver riskerna. Vd föreslår besluten.
Styrelsen kommenterar, justerar och godkänner.
Det kan kännas smidigt. Det lämnar bolaget med samma personberoende som tidigare.
Styrelsen har ett eget uppdrag
Aktiebolagslagen lägger ansvaret för bolagets organisation och förvaltning på styrelsen.
Styrelsen ska också följa bolagets ekonomiska situation fortlöpande. Det framgår av aktiebolagslagens regler om styrelsens huvuduppgifter.
Det ansvaret kan inte reduceras till att godkänna vd:s presentation.
En fungerande styrelse måste själv se vad som kräver uppmärksamhet.
Den måste kunna ställa frågor som ledningen inte hunnit formulera.
Den måste också se risker som vd har vant sig vid.
När detta saknas blir styrelsen en spegel.
Den återger ledningens bild utan att tillföra en egen.
Vd betalar priset först
En passiv styrelse brukar beskrivas som ett ägarproblem.
I vardagen märks den först hos vd.
Vd måste själv skapa hela mötet.
Samma person ska driva verksamheten, formulera alternativen och granska sina egna antaganden.
Det tar tid från kunder, människor och kapital.
Det skapar också en särskild sorts ensamhet.
Vd får frågor men saknar verklig avlastning i de svåraste besluten.
Efter mötet ligger genomförandet kvar på samma skrivbord.
Varje månad med samma mönster förstärker beroendet.
Styrelsen lär sig mindre om bolaget. Vd blir ännu svårare att ersätta.
Bolaget kan ha många kompetenta personer och ändå vila på en enda.
Aktiv betyder inte operativ
Lösningen är inte att styrelsen börjar leda vardagen.
En operativ styrelse kan skapa en annan sorts trängsel.
Medarbetare får dubbla instruktioner. Vd:s mandat blir oklart.
Ledamöter går direkt in i frågor utan att bära helhetsansvaret.
En verklig motkraft arbetar på rätt nivå.
Den prövar riktning, risk, kapital och ledningens viktigaste antaganden.
Den säkerställer att beslut har tydliga ägare och rimliga underlag.
Den följer upp utan att ta över.
Gränsen är svår.
De flesta styrelser hittar den inte genom en ny dagordningsmall.
De hittar den genom återkommande samtal om roller, ansvar och beteenden.
Frågorna avslöjar styrelsen
En styrelses kvalitet syns sällan i antalet möten.
Den syns i vilka frågor som får utrymme.
Fastnar mötet i rapportering om det som redan hänt?
Prövas kommande vägval medan det finns verkliga alternativ?
Diskuteras kapital innan kassan styr samtalet?
Får risker en ansvarig person och ett datum för uppföljning?
Kan ledamöterna beskriva bolagets viktigaste osäkerheter utan vd:s hjälp?
De frågorna avgör om styrelsen skapar motstånd eller bara mötestid.
Väntan blir en kostnad i hela bolaget
När styrelsen väntar på vd väntar fler personer. Chefer får sena besked.
Viktiga vägval skjuts till nästa möte. Risker hinner växa mellan mötena.
Vd använder kvällar till material som styrelsen borde ha efterfrågat tidigare.
Det påverkar pengar genom förlorad arbetstid. Det påverkar hälsan genom utebliven återhämtning.
Familjen får ofta den tröttaste versionen av ledaren. Den kostnaden syns aldrig i protokollet.
Varje månad förstärker dessutom beroendet. Styrelsen får mindre egen vana att leda arbetet.
Vd får större vana att rädda det. Båda parter kan tro att ordningen fungerar.
De flesta styrelser kan förbättra en mötesagenda. Det svåra är att ändra beteendet mellan mötena.
Någon behöver hålla styrelsen till dess eget ansvar. Annars återgår arbetet till vd.
Styrelsen behöver därför följa vem som tar initiativ. Den behöver också följa vem som avslutar besluten.
Mät beroendet denna vecka
Ta fram underlagen från det senaste styrelsemötet.
Markera vem som tog initiativ till varje viktig fråga.
Markera också vem som formulerade alternativen och följde upp beslutet.
Om samma person återkommer överallt har ni hittat ett personberoende.
Mät sedan hur stor del av mötet som handlade om framtida vägval.
Jämför med tiden som gick till rapportering.
Övningen kräver ingen ny policy.
Den visar om styrelsen bär sitt eget uppdrag.
Den visar också hur mycket av styrelsens arbete som fortfarande ligger hos vd.
Välj därefter en fråga som styrelsen ska initiera. Gör det före nästa möte.
Utse en ledamot som tar fram alternativ utan att lägga arbetet hos vd.
Följ vem som driver frågan hela vägen. Då mäter ni ett nytt beteende.
